Selon Gartner, les employés sont 12 % plus susceptibles de quitter leur lieu de travail si les employeurs n'établissent pas de normes explicites en matière de travail hybride. Les modèles hybrides réussis englobent trois catégories principales de normes explicites. « Les modèles de travail hybride d'aujourd'hui ne disposent pas des canaux informels permettant d'absorber les normes présentes dans un environnement de bureau. Alors que les organisations créent des modèles de travail hybrides plus formels, les responsables des ressources humaines peuvent réduire les frictions au travail et accroître l'engagement en établissant et en communiquant de nouvelles normes de manière plus intentionnelle et plus explicite », a déclaré Caitlin Duffy, directrice de la pratique RH de Gartner.
L'étude de Gartner a montré que les modèles hybrides les plus réussis englobent trois catégories principales de normes explicites (voir figure 1) : celles qui augmentent la visibilité, permettent la flexibilité et favorisent les connexions.
Accroître la visibilité
La transparence des préférences de travail permet aux employés de co-créer des politiques d'équipe, telles que le moment où ils doivent se concentrer et la meilleure façon de communiquer les uns avec les autres. La visibilité des horaires et le partage des préférences de travail peuvent améliorer les performances, l'engagement et l'inclusion des employés dans un modèle hybride. Cependant, moins de la moitié des organisations mettent en œuvre ces pratiques.
Les employés dont les équipes hybrides partagent les préférences de travail peuvent connaître un engagement 8 % plus élevé, un sentiment d'inclusion 7 % plus élevé et une performance 5 % plus élevée par rapport aux employés dont les équipes ne le font pas, selon une enquête de Gartner menée auprès de 3 524 employés d'octobre 2022 à novembre 2022.
« Le partage des préférences professionnelles ne doit pas être un événement statique et ponctuel, car les préférences professionnelles évoluent au fil du temps et des changements de personnel au sein de l'équipe. Les organisations progressistes prévoient un temps dédié à la révision et à la mise à jour des préférences de travail dans l'emploi du temps de chacun, et toute équipe ou projet nouvellement créé commence par un examen des préférences de travail de tous les membres », a déclaré Duffy.
Favoriser la flexibilité
Les journées de travail à distance fréquentes et les journées sans réunion sont devenues des normes de travail hybrides qui contribuent à améliorer la productivité et les performances des employés. Selon l'étude Gartner, si 55 % des entreprises proposent des journées de travail à distance fréquentes, seules 22 % d'entre elles proposent des journées sans réunion.
Les journées de travail à distance donnent aux employés plus d'autonomie sur leur travail et leur vie personnelle pour programmer leurs activités et leurs engagements en fonction de ce qui leur convient le mieux. L'analyse de Gartner a montré que les meilleurs modèles hybrides offrent en moyenne trois jours ou plus de travail à distance par semaine.
L'instauration de journées sans réunion permet aux employés de personnaliser leur structure de travail, de réduire la surcharge virtuelle et d'enrayer la fatigue liée aux réunions. Plus faciles à mettre en œuvre que l'augmentation du nombre de jours de travail à distance, les journées sans réunion permettent néanmoins d'améliorer les performances et l'engagement en laissant de la place dans le flux de travail des employés pour le temps de concentration, la réflexion, l'innovation, la créativité, le repos et les besoins personnels.
Favoriser les connexions
Les préoccupations relatives à la culture organisationnelle ont conduit certaines organisations à mettre en œuvre des modèles hybrides qui favorisent fortement le travail sur site ou un retour complet au bureau. L'étude de Gartner montre qu'au lieu de mettre en œuvre des mandats rigides de retour au bureau, les organisations peuvent améliorer les résultats des employés en facilitant les réunions périodiques en personne et le travail sur place avec les gestionnaires. Pourtant, seulement 40 % des entreprises mettent en œuvre l'une ou l'autre de ces méthodes.
En plus d'organiser des réunions en personne pour les étapes importantes - réunions régulières de définition des objectifs et de planification de la stratégie, réunions de lancement de projets importants et retraites annuelles de l'équipe ; les organisations progressistes intègrent une variété de réunions en personne dans leur calendrier annuel.
« Au-delà des réunions en personne, le fait de travailler en personne avec un supérieur direct peut permettre une compréhension mutuelle des objectifs et des préférences de travail et approfondir les relations, ce qui rend le travail sur place plus précieux. Les organisations devraient éviter de mettre en œuvre des politiques qui exigent que les employés soient sur place alors que les gestionnaires peuvent travailler à distance, car cela suscitera de la déception et du ressentiment au sein de la main-d'œuvre, ce qui pourrait en fin de compte mener à l'attrition », a déclaré Duffy.
Source : Gartner
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