Microsoft partage son analyse sur les données comportementales de ses télétravailleurs

Pour aider d'autres organisations à identifier et résoudre plusieurs défis engendrés par le télétravail

Natalie Singer-Velush (responsable des communications marketing et rédacteur en chef de Microsoft Workplace Insights), Kevin Sherman (un directeur de l'équipe Workplace Analytics chez Microsoft) et Erik Anderson (un directeur de l’équipe Workplace Intelligence de Microsoft) sont des membres d'un groupe de data scientists, consultants en gestion et d'ingénieurs chez Microsoft, dont la mission est d'aider les entreprises à exploiter les données comportementales pour mesurer et résoudre plusieurs types de défis (équipes qui ne communiquent pas, épuisement professionnel des employés, perte d'efficacité, etc.), ceux que les entreprises ressentent, mais ne peuvent généralement pas voir.

Il y a quatre mois, ce groupe s'est rendu compte que leur entreprise (Microsoft), comme tant d'autres, subissait une transition immédiate et imprévue vers le travail à distance à cause de la pandémie de coronavirus. L'heure était donc venue d'improviser des bureaux à domicile (pour ceux qui n'en disposaient pas), de s'occuper des enfants tout en jonglant avec les appels des clients ; plus généralement, de s'adapter dans la façon de faire leur travail.

En même temps, le groupe a estimé que cette situation représentait l'une des rares occasions d'apprendre quelque chose sur le télétravail en lui-même. Il voulait étudier à quel point cela pouvait être flexible et adaptable, comment la collaboration et les réseaux se transforment dans des environnements distants, à quoi ressemble l'agilité dans différents espaces. Peut-être le point le plus important, il voulait savoir comment développer et améliorer le bien-être des employés en temps de crise.

C'est dans ce contexte qu'il a lancé une expérience pour mesurer l'évolution des modèles de travail au sein du groupe, à l'aide de Workplace Analytics, qui mesure le travail quotidien dans Microsoft 365, et des enquêtes de sentiment anonymes : « Nous ne savions pas ce que nous allions trouver, mais nous étions convaincus que cela nous aiderait, nous, nos partenaires, nos clients et d'autres organisations, à naviguer dans les phases de ce changement », ont indiqué les collègues.

Leur recherche est partie d'une profonde empathie pour leurs collègues et d'une grande curiosité quant à leur capacité d'adaptation. Ils avaient formulé peu d'hypothèses, mais avaient de nombreuses questions comme :

• Comment les employés intégreront-ils et sépareront-ils la vie professionnelle et familiale sous le même toit ?
• Serons-nous capables de maintenir nos relations et nos réseaux sans nos relations habituelles en face à face ?
• Allons-nous collaborer différemment pour faire notre travail ?
• Comment les managers soutiendront-ils et impliqueront-ils des équipes entièrement distantes ?

Parce que les comportements dans un scénario donné sont des réponses à une multitude de facteurs, il n'y a aucun moyen de prédire l'impact d'une perturbation ou d'une crise inattendue sur la façon dont les gens travaillent. C’est l’intérêt de le mesurer en temps réel : vous pouvez vraiment voir comment les employés - et, par extension, la culture d’une entreprise - réagissent et s’adaptent. Les résultats peuvent surprendre, être contre-intuitifs ou révéler des problèmes à résoudre et des tendances positives à reproduire. L'équipe a observé ces trois éléments.


Découvrir ce qui a changé à propos du travail

Dans cette optique, ils ont mesuré les modèles de collaboration au sein de leur équipe Modern Workplace Transformation de 350 personnes, basée en grande partie aux États-Unis, ainsi que d'autres groupes au sein de Microsoft. Ils ont examiné chaque semaine des domaines tels que l'équilibre travail-vie privée et la collaboration en analysant les métadonnées agrégées et anonymisées des courriels, du calendrier et de la messagerie instantanée; en les comparant aux métadonnées d'une période antérieure; et inviter des collègues à partager leurs pensées et leurs sentiments. Souvent, ils ont pu trouver un contexte pour les données dans les expériences vécues au sein de leur équipe. Par exemple, leur recherche a révélé que les jours de travail s'allongeaient (les gens « travaillaient » quatre heures de plus par semaine, en moyenne). L'enquête a mis en lumière une explication possible : les employés ont déclaré qu'ils consacraient des poches de temps personnel pour s'occuper des enfants, prendre l'air ou faire de l'exercice et promener le chien. Pour tenir compte de ces pauses, les gens se connectaient probablement plus tôt au travail et se déconnectaient plus tard.

Ces résultats ne sont pas nécessairement tous bons ou mauvais; beaucoup leur ont donné une vision nuancée de la façon dont ils s'adaptent aux nouvelles exigences. Par exemple, alors que les vendeurs Microsoft ont considérablement augmenté leur temps de collaboration avec les clients, les membres du groupe de fabrication (manufacturing) se sont concentrés sur la rationalisation et l'optimisation des points de connexion avec un nombre croissant de contacts fournisseurs.

Sous l'impulsion des employés, même les normes enracinées peuvent changer rapidement

« En mesurant les modèles de collaboration au sein de notre équipe de 350 personnes, nous avons examiné comment les réunions avaient évolué au-delà de la participation à distance uniquement. Un point de données nous a stupéfiés: la montée en puissance de la réunion de 30 minutes

« Alors que le temps de réunion hebdomadaire a augmenté de 10% dans l'ensemble - nous ne pouvions plus rattraper le retard dans les couloirs ou la machine à café, nous programmions donc plus de connexions - la durée des réunions individuelles a en fait diminué. Nous avons eu 22 % plus de réunions de 30 minutes ou moins et 11 % moins de réunions de plus d'une heure.

« C'était surprenant. Au cours des dernières décennies, les réunions se sont généralement allongées et les recherches montrent que cela a eu un effet négatif sur la productivité et le bonheur des employés. Notre passage à des réunions plus courtes était venu de manière organique et non d'un mandat de gestion. Et selon notre enquête d'opinion, le changement a été apprécié. Soudain, le spectre d'une réunion d'une heure semblait exiger un examen plus approfondi. (Faut-il vraiment que ce soit aussi long? Est-ce une utilisation judicieuse du temps de chacun ?) C'est l'une des nombreuses façons dont la période de travail à distance pourrait avoir un impact à long terme. »

Les managers très impliqués

« Grâce à de multiples indicateurs, nous avons appris que les gestionnaires supportent le poids du passage au travail à distance. Les cadres supérieurs collaborent plus de huit heures par semaine. En Chine, où les bureaux ont fermé des semaines plus tôt que dans d'autres pays, et où nous avons mesuré les impacts au-delà de notre équipe de 350 personnes, nos collègues responsables ont vu les appels Microsoft Teams doubler, passant de sept heures par semaine à 14...