Les entreprises sont confrontées à un défi majeur avec les obligations de retour au bureau : leur mise en œuvre. Après des mois, voire des années, de télétravail, de nombreux employés ont adopté cette nouvelle façon de travailler et sont réticents à revenir à un environnement de bureau traditionnel. Mais qu'est-ce qui rend ces mandats si difficiles à appliquer ?Plus de quatre ans après que la pandémie de COVID-19 a bouleversé la culture du travail en fermant les bureaux et en forçant les gens à travailler à domicile, les frictions entre les patrons et leurs employés sur les conditions de leur retour ne semblent pas vouloir s'atténuer. Environ 80 % des entreprises ont mis en place des politiques de retour au bureau, mais, signe que de nombreux dirigeants hésitent à restreindre la flexibilité à laquelle les employés se sont habitués, seules 17 % d'entre elles appliquent activement ces politiques, selon une étude récente de la société de courtage immobilier CBRE.
« Certaines organisations ont "imposé" quelque chose, mais si la majeure partie de l'organisation ne respecte pas cette obligation, il n'y a pas grand-chose à faire pour la faire respecter », explique Julie Whelan, responsable de la recherche sur les tendances en matière de lieu de travail chez CBRE.
Ainsi, pour de nombreux employeurs, l'établissement de règles concernant la fréquence à laquelle les travailleurs doivent se rendre au bureau s'est transformé en une recherche délicate de la formule « Boucles d'or » qui permettra aux patrons et aux travailleurs d'être raisonnablement satisfaits... ou du moins de ne pas entrer en conflit ouvert. Les chefs d'entreprise se languissent peut-être de l'époque où la présence quotidienne au bureau était une évidence, mais leurs employés sont passés à une nouvelle normalité et ne semblent pas vouloir revenir en arrière.
La tension « est due au fait que nous avons changé depuis que nous sommes partis chacun de notre côté et que nous sommes revenus » de l'exil au bureau imposé par la pandémie, explique Elizabeth Brink, experte des lieux de travail au sein du cabinet d'architecture Gensler. « Il est juste de dire que nous avons des besoins différents aujourd'hui.
Un décalage persiste entre les attentes des employeurs en matière de présence au bureau et le comportement des employés
Soixante pour cent des dirigeants interrogés ont déclaré qu'ils souhaitaient que leurs employés soient présents au bureau trois jours ou plus par semaine, alors que seuls 51 % d'entre eux ont indiqué que leurs employés travaillaient au bureau à cette fréquence.
À l'inverse, 37 % des employés se présentent un ou deux jours par semaine, mais seulement 17 % des employeurs sont satisfaits de cette assiduité.
CBRE a interrogé 225 cadres de l'immobilier d'entreprise qui supervisent des portefeuilles d'immeubles de bureaux afin d'analyser les tendances parmi les occupants qui cherchent à mettre en œuvre des modèles de travail hybrides.
Alors que les employeurs s'efforcent de faire revenir leurs employés en personne, ils réfléchissent également à la possibilité de se séparer d'espaces de bureaux afin de réduire le loyer, qui constitue généralement le principal coût d'exploitation d'une entreprise après la masse salariale. Certains employeurs suppriment les bureaux personnels au profit de postes de travail non attribués qui peuvent être occupés en fonction des besoins, ce qui permet aux entreprises de réduire l'empreinte de leurs bureaux.
Cette réduction des effectifs a contribué à l'inoccupation généralisée des bureaux dans certains centres urbains, notamment dans le centre-ville de Los Angeles, où le taux d'inoccupation global est supérieur à 30 %, selon CBRE.
Pour augmenter la fréquentation, les entreprises se servent de la carotte et du bâton, en essayant de rendre les bureaux plus attrayants tout en testant des méthodes pour faire respecter les politiques en vigueur dans les bureaux.
Des perspectives différentes tributaires des entreprises
Chez Wedbush Securities, société de services financiers de Los Angeles, la plupart des employés sont censés être présents au bureau un tiers des jours du mois et travailler à distance le reste du temps. La réduction du temps passé sur place a permis à l'entreprise de réduire considérablement la superficie de ses bureaux, qui sont passés de plus de 100 000 pieds carrés (environ 9290 m2) dans le centre-ville de Los Angeles à 20 000 pieds carrés (environ 1858 m2) dans le cadre d'un déménagement en cours dans de nouveaux locaux à Pasadena.
Le président Gary Wedbush compte sur les superviseurs pour « garder leurs équipes honnêtes » quant à la fréquence de leur présence au travail, a-t-il déclaré, mais certaines mesures de conformité pourraient voir le jour.
« Il est certain qu'il faut mettre en place une fonction d'exécution », a-t-il déclaré, bien que l'entreprise n'ait pas encore arrêté son choix. Parmi les options envisageables, on peut citer le suivi des badges de sécurité ou la vérification de l'endroit où les ordinateurs portables de l'entreprise sont branchés au cours de la journée. L'assiduité sera également « un facteur important » dans les évaluations de performance, a déclaré Wedbush. « Nous avons besoin que les collègues soient ensemble pour collaborer, parce que nous pensons vraiment que cela va soutenir et continuer à améliorer l'expérience de nos clients. Nous sommes très attachés à cette idée ».
Les employés du DTLA Alliance Business Improvement District dans le centre de Los Angeles ne sont pas tenus de suivre une politique de présence formelle ou imposée, a déclaré le vice-président exécutif Nick Griffin, mais « on s'attend à ce que vous travailliez par défaut au bureau, à moins qu'il y ait une bonne raison de ne pas le faire ».
« Personnellement, je préfère être au bureau, être proche de mon équipe et pouvoir discuter à bâtons rompus », a-t-il ajouté. « C'est très précieux pour moi ».
La flexibilité est cependant utile aux employés. Certains membres du personnel de Griffin travaillent de temps en temps à domicile, et il a cité le cas d'une employée ayant un enfant en bas âge et vivant loin du bureau, qui est autorisée à travailler à distance la plupart du temps tout en étant « l'un des membres les plus productifs de notre équipe ».
« L'une des choses que nous avons constatées, c'est que les bons employés restent de bons employés, qu'ils soient au bureau ou à distance, et que les employeurs médiocres restent médiocres, qu'ils soient enchaînés à leur bureau ou non ».
La prise en compte par la DTLA Alliance de l'employé ayant un jeune enfant et un long trajet reflète le défi que les patrons doivent relever pour répondre aux souhaits des employés à différents stades de leur vie et de leur carrière, à mesure que les entreprises s'éloignent des politiques d'assiduité uniformes.
Les jeunes peuvent apprécier la liberté de faire leur travail tout en allant à la salle de sport ou en rencontrant des amis, tandis qu'un employé plus âgé peut avoir à jongler entre le trajet pour se rendre au bureau et la garde des enfants ou des personnes âgées, a déclaré Mme Whelan.
« Tout d'abord, quelle que soit la génération, des baby-boomers à la génération Z, la flexibilité est importante », a déclaré Mme Whelan. « Plus personne ne veut qu'on lui dise qu'il doit se trouver à un endroit précis de 8 heures à 18 heures, cinq jours par semaine.
Les patrons considèrent utile d'avoir des personnes de tous les niveaux d'expérience au bureau pour créer une culture d'entreprise
Les patrons, quant à eux, considèrent qu'il est utile d'avoir des personnes de tous les niveaux d'expérience au bureau pour créer une culture d'entreprise et un sens commun de la mission.
« L'essentiel de ce défi est de maintenir l'engagement des jeunes et de leur donner le sentiment qu'ils font partie de quelque chose de plus grand et qu'ils bénéficient du partage des connaissances et du mentorat dont ils ont besoin pour faire avancer leur carrière », a déclaré Whelan. « La jeune génération a besoin que la génération plus âgée soit là pour lui transmettre ces connaissances ».
Selon Brink, le fait d'être au...
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Envoyé par weed
