Les PDG travaillent de chez eux, à des centaines de kilomètres de l'entreprise, contrairement aux employés confrontés à une obligation de retour au bureau

La pandémie de COVID-19 a bouleversé la façon dont les entreprises fonctionnent, et cette transformation s’étend également aux PDG. Alors que de nombreux employés sont contraints de retourner au bureau, certains dirigeants optent pour une approche différente ; de plus en plus, les dirigeants d'entreprise ont la possibilité d'effectuer leur travail à des centaines ou des milliers de kilomètres de chez eux, au moins une partie du temps. Le contraste est saisissant avec les employés des entreprises, dont beaucoup sont confrontés à une obligation de retour au bureau.

Alors que les mandats de retour au bureau (RTO) de grands noms comme UPS, Boeing et JPMorgan Chase font les gros titres, la plupart des entreprises recherchent des approches plus mesurées du travail hybride. En fait, selon un rapport 2024 de Flex Index, 82 % des entreprises du classement Fortune 500 offrent un environnement de travail flexible, et seulement 18 % exigent un travail à temps plein au bureau.

Les mandats de RTO se sont déployés lentement au fur et à mesure que la pandémie diminuait, avec une vague de rappels au bureau en 2023, qui s'est poursuivie en 2024. La tension entre les entreprises qui veulent des employés au bureau et les employés qui veulent plus de flexibilité existait déjà avant la pandémie, mais cette enquête de BambooHR révèle à quel point cette tension - et la pression pour prouver la productivité - a augmenté alors que les politiques de RTO sont devenues l'un des sujets les plus importants sur le lieu de travail cette année.

L'éditeur de logiciels RH BambooHR a interrogé plus de 1 500 employés, dont un tiers travaille dans le domaine des ressources humaines. Les résultats suggèrent que le mouvement de retour au bureau a été un échec mal géré, mais un chiffre particulier ressort : un quart des cadres et un cinquième des professionnels des ressources humaines espéraient que les mandats de retour au bureau entraîneraient le départ du personnel.

Bien que cette statistique admette essentiellement la partie silencieuse à voix haute, cette croyance n'est pas dénuée de fondement. Des personnes ont effectivement démissionné lorsque les mandats de RTO ont été appliqués dans de nombreuses grandes entreprises, mais cela n'a pas suffi, selon l'étude.

Plus d'un tiers (37 %) des personnes interrogées occupant des postes de direction pensent que leur employeur a procédé à des licenciements au cours des 12 derniers mois parce que trop peu de personnes ont démissionné pour protester contre les mandats de RTO, selon l'étude. Presque le même nombre de personnes pensaient que leur direction voulait que les employés reviennent au bureau pour les surveiller de plus près.

En voici les principales informations :

• La moitié des travailleurs (52%) préfèrent travailler à distance, tandis que 2 sur 5 (39%) préfèrent être au bureau.
• La majorité des travailleurs, qu'ils soient à distance (88 %) ou au bureau (79 %), prennent des mesures pour prouver qu'ils sont en ligne et qu'ils travaillent.
• 42 % des salariés qui sont retournés au bureau déclarent avoir l'impression de se montrer uniquement pour la visibilité.
• Près d'un tiers (32 %) des responsables admettent que le désir de suivre les employés était l'un des principaux objectifs de la RTO de leur entreprise.
• 22 % des professionnels des ressources humaines admettent que leur entreprise n'a pas d'indicateurs pour mesurer la réussite de la RTO.
• Un quart (26 %) des employés affirment qu'un fossé s'est creusé entre les travailleurs à distance et ceux qui ne le sont pas depuis le RTO, et près de la moitié (44 %) des employés hybrides/au bureau affirment qu'ils n'ont pas de relations aussi fortes avec leurs collègues à distance qu'avec ceux qu'ils voient plus souvent au bureau.

Par ailleurs, les plans de retour au bureau ont été un désastre

« Les cultures de méfiance et de performance que certaines entreprises cultivent sont préjudiciables à la croissance des résultats », a déclaré Grantham, ajoutant que les politiques de RTO sont acceptables, mais pas si elles ne tiennent pas compte des besoins individuels des employés. « La discussion sur les modes de travail est l'une des choses les plus importantes à aborder et à clarifier en tant qu'entreprise », a déclaré Grantham. « On la réduit souvent à la seule RTO, alors qu'il s'agit en fait d'une conversation beaucoup plus large ».

L'étude ne bouleverse peut-être pas la réalité, mais elle présente des données qui correspondent à ce qui a été déduit des gros titres.

À la fin de l'année dernière, l'économiste Nick Bloom a déclaré que le retour au bureau était mort, arguant que les taux de mise en œuvre s'étaient stabilisés et que le travail à distance avait gagné. En février de cette année, suffisamment de résultats financiers avaient été publiés pour que l'on puisse tirer des conclusions sur l'impact du RTO sur les bénéfices, et ces données n'ont pas montré d'amélioration.


De leurs côtés, les PDG s'offrent la liberté de travailler à distance

Le siège social de Starbucks est situé à Seattle. Pourtant, son tout nouveau directeur général ne vit pas dans la même ville, ni même dans le même État que son siège social - une tendance émergente qui veut que les hauts dirigeants vivent à un vol d'avion, à une époque où de nombreux employés sont contraints de retourner au bureau.

Le nouveau PDG de Starbucks, Brian Niccol, ne sera pas tenu de déménager à Seattle, où se trouve le siège de l’entreprise. Il passera la majeure partie de son temps au siège social, mais aura également un bureau à distance à Newport Beach, en Californie. Cette approche permet à Niccol de rester proche de sa famille tout en assumant ses responsabilités de direction.

De même, cette semaine, Victoria's Secret, dont le siège se trouve à Columbus, dans l'Ohio, a nommé un nouveau PDG qui sera basé à New York. Hillary Super, qui a été débauchée de la marque de lingerie de Rihanna pour devenir la prochaine dirigeante de Victoria's Secret, quittera la Californie pour s'installer à New York.

Les deux dirigeants ont accepté de faire de fréquents déplacements dans le cadre de leurs fonctions. Starbucks autorisera Niccol à utiliser son avion d'affaires et Victoria's Secret prendra en charge les frais de déplacement de Super.

Ils rejoignent les rangs de plus en plus nombreux des dirigeants d'entreprise qui ont la possibilité de diriger leur entreprise à des centaines ou des milliers de kilomètres de chez eux, au moins une partie du temps.

Kelly Ortberg, qui est devenue PDG de Boeing ce mois-ci, sera basée à Seattle - à proximité d'une grande partie de la production de l'entreprise - plutôt qu'à son siège social d'Arlington, en Virginie. Scott Kirby, de United Airlines Holdings, partage son temps entre sa résidence principale à Dallas et Chicago, où est basée sa société.

Le contraste est saisissant avec les employés des entreprises, dont beaucoup sont confrontés à une obligation de retour au bureau

Les cols blancs de Starbucks, par exemple, ont été obligés au début de l'année dernière de revenir au bureau au moins trois jours par semaine, une mesure qui a suscité des réactions négatives de la part de certains travailleurs.

Certains employés de Victoria's Secret travaillent au bureau, tandis que d'autres sont autorisés à travailler à distance. Super n'est pas la première ou la seule dirigeante de son entreprise à être basée en dehors de l'Ohio. Le président de la marque et le responsable du design de la société vivent tous deux à New York.

« Nous avons des sièges sociaux dans de nombreux endroits, y compris à New York », a déclaré un porte-parole de Victoria's Secret dans un communiqué. « Pour nous, le plus important est que nos équipes se sentent soutenues, quel que soit l'endroit où elles sont basées ».

Le prédécesseur de Super, Martin Waters, était également basé à New York et se rendait fréquemment dans les locaux de l'Ohio.

Niccol, qui a transféré le siège de Chipotle de Denver, ne suit pas les précédents chez Starbucks. Le précédent PDG de la chaîne de cafés, Laxman Narasimhan, a quitté le Royaume-Uni pour s'installer à Seattle. Selon un porte-parole de Starbucks, Niccol passera la majeure partie de son temps au siège de Seattle.

Équité et soutien aux employés

Alors que les PDG bénéficient de cette flexibilité, de nombreux employés de bureau sont confrontés à des mandats de retour au bureau. Chez Starbucks, par exemple, les employés de bureau devaient revenir au bureau au moins trois jours par semaine, ce qui a suscité des réactions négatives. Certains employés se sentent désavantagés par rapport aux dirigeants qui peuvent travailler à distance.

La tendance des PDG à travailler à distance soulève des questions sur l’équité et le soutien aux employés, quel que soit leur lieu de travail. Les entreprises doivent trouver un équilibre entre la flexibilité nécessaire pour les dirigeants et l’engagement envers tous les employés. La communication transparente et la mise en place de politiques équitables sont essentielles pour maintenir la confiance et la productivité au sein de l’organisation.

Conclusion

La distance géographique entre les PDG et leurs sièges sociaux est devenue une réalité, et il est essentiel de naviguer avec soin dans ce nouvel environnement de travail hybride. Les entreprises devront continuer à évaluer les avantages et les inconvénients de cette approche, tout en veillant à ce que tous les employés se sentent soutenus et équitablement traités.

Sources : résultats de l'étude, Starbucks, Victoria's Secret

Et vous ?

L’équilibre entre flexibilité et engagement : Comment les entreprises peuvent-elles maintenir un équilibre entre la flexibilité des PDG travaillant à distance et l’engagement envers les employés qui sont de retour au bureau ?
Impact sur la culture d’entreprise : Comment la distance géographique entre les PDG et les employés peut-elle affecter la culture d’entreprise et la communication ?
Équité et traitement égalitaire : Comment les entreprises peuvent-elles garantir un traitement équitable pour tous les employés, qu’ils travaillent au siège social ou à distance ?
Productivité et résultats : Quelles sont les preuves que les PDG travaillant à distance sont aussi efficaces que ceux présents physiquement au bureau ?
Nouvelles normes de leadership : La pandémie a-t-elle changé notre perception du leadership et de la présence physique des dirigeants ?