L'année dernière, 61 organisations au Royaume-Uni se sont engagées à une réduction de 20 % des heures de travail pour l'ensemble du personnel pendant six mois, et ce sans baisse de salaire. Les résultats, publiés hier, suggèrent qu'une semaine de quatre jours réduit considérablement le stress et la maladie au sein de la main-d'œuvre et contribue à la rétention des travailleurs. Quelque 71 % des employés ont déclaré avoir des niveaux de « burnout » inférieurs et 39 % ont déclaré être moins stressés par rapport au début de la période test.
Les chercheurs ont constaté une réduction de 65 % des congés maladie et une baisse de 57 % du nombre d'employés quittant les entreprises participantes, par rapport à la même période l'année précédente. Les revenus de l'entreprise ont à peine changé au cours de la période d'essai, augmentant même légèrement de 1,4 % en moyenne pour les 23 organisations capables de fournir des données.
Dans un rapport sur les conclusions présenté aux législateurs britanniques, quelque 92 % des entreprises qui ont participé au programme pilote britannique (56 sur 61) déclarent avoir l'intention de poursuivre la semaine de travail de quatre jours, 18 entreprises confirmant le changement comme permanent.
Les travailleurs sont-ils plus productifs en travaillant 4 jours au lieu de 5 par semaine ? Qu'en est-il des acteurs de la filière de développement de logiciels en particulier ? Des questions parmi plusieurs autres auxquelles le Royaume-Uni veut tenter de répondre avec son programme pilote de semaine de travail à 4 jours sur une période de 6 mois. Le pays rejoint un mouvement mondial croissant en faveur d’une semaine de travail à 4 jours.
Les partisans de la semaine de quatre jours disent que le modèle de cinq jours relève d'un âge économique antérieur. Ils soutiennent qu'une semaine de quatre jours inciterait les entreprises à améliorer leur productivité, ce qui signifie qu'elles peuvent créer la même production en moins d'heures. Pour certains adopteurs précoces, la politique s'est également avérée un moyen utile d'attirer et de retenir les employés.
Mais parlons plutôt de données.
Méthodologie
Pour étudier l'impact de la réduction du temps de travail sur la productivité et le bien-être de leurs travailleurs, ainsi que l'impact sur l'environnement et l'égalité des sexes, un programme a été mis sur pieds. Les entreprises suivent le modèle 100:80:100 selon lequel les travailleurs reçoivent 100 % de leur salaire pour 80 % du temps de travail, ce, en échange d'un engagement à maintenir 100 % de leur productivité antérieure.
Le programme veut se démarquer en aidant les entreprises à ne plus se contenter de mesurer le temps que les gens passent au travail, mais à se concentrer davantage sur les résultats obtenus. Il est géré par des chercheurs des universités de Cambridge, d'Oxford, du Boston College, ainsi que par les organisations à but non lucratif 4 Day Week Global, 4 Day Week UK Campaign et le groupe de réflexion britannique Autonomy. Il entendait recruter 30 entreprises britanniques lors de son lancement en juin. C'était sans compter sur toutes les entreprises qui ont montré leur intérêt.
La recherche a examiné les données de deux parties : les données administratives des entreprises et les données d'enquête des employés. Pour les deux types de données, nous avons utilisé une méthodologie avant et après. Au cours de la phase préalable à l'essai, les entreprises ont rempli une enquête « d'intégration » avec des détails de base sur elles-mêmes et ont fourni six mois de données à utiliser comme comparaison avec les données correspondantes recueillies au cours de l'essai de six mois. Une fois l'essai commencé, les entreprises ont fourni des données mensuelles sur un petit ensemble de mesures communes (revenus, absentéisme, démissions et nouvelles embauches) ainsi que deux mesures personnalisées facultatives de leur choix. L'absence de productivité et d'autres mesures de performance dans l'ensemble commun s'explique par le fait que les organisations participant à l'essai varient considérablement en ce qui concerne les types de données qu'elles collectent dans le cours normal des activités commerciales. Sur les 61 organisations qui ont participé à l'essai, entre 44 et 51 ont fourni des données d'enquête pour l'analyse des performances dans ce rapport. L'équipe de recherche a également contacté les 61 organisations pour confirmer leur maintien, ou non, de la politique de la semaine de quatre jours.
Les sondages auprès des employés ont été remplis à trois moments : immédiatement avant le début de l'essai (baseline), à mi-parcours de l'essai (midpoint) et à la fin de l'essai (endpoint).
Les sondages auprès des employés ont été remplis à trois moments : immédiatement avant le début de l'essai (baseline), à mi-parcours de l'essai (midpoint) et à la fin de l'essai (endpoint).
Entreprises participantes par industrie
Une participation modulaire
Pour participer au projet pilote, les entreprises n'étaient pas tenues de déployer de manière rigide un type particulier de réduction du temps de travail ou la semaine de quatre jours. Elles pouvaient adhérer tant qu'elles maintenaient le salaire à 100 % et offraient aux employés une réduction « significative » du temps de travail. Résistant à l'idée qu'une politique de la semaine de quatre jours doit être de « taille unique », chaque entreprise a conçu une politique adaptée à son secteur d'activité, ses défis organisationnels, ses structures départementales et sa culture de travail.
Voici comment les organisations qui ont participé se sont adaptées :
Arrêt au cinquième jour
L'entreprise arrête ses activités un jour supplémentaire par semaine. C'était un choix populaire dans les entreprises où la collaboration du personnel est plus importante que la couverture de cinq jours.
Exemple : un studio de jeux vidéo a opté pour un arrêt au cinquième jour de la semaine, car il était important que le personnel soit présent en même temps pour la collaboration. Après avoir interrogé le personnel sur les préférences, le studio a décidé de suspendre le travail pour tout le monde le vendredi.
L'alternance
Le personnel prend des jours de congé en alternance : par exemple, le personnel peut être divisé en deux équipes, une équipe prenant le lundi comme jour de repos et l'autre le vendredi comme jour de repos. Ainsi, les bureaux ne seraient pas vides le vendredi. C'était un choix populaire dans les entreprises où une couverture de cinq jours était importante.
Exemple : une agence de marketing numérique a organisé ses jours de congé en alternance à l'aide d'un système de « jumelage ». Les membres du personnel s'associent à un partenaire qui possède des connaissances et des compétences similaires. Les associés alternent leurs jours de repos, afin d'assurer une couverture de cinq jours des fonctions clefs.
Décentralisé
Différents départements fonctionnent selon des modèles de travail différents, ce qui peut entraîner un mélange des deux modèles ci-dessus. Cela peut également inclure d'autres dispositions, telles que certains membres du personnel travaillant l'équivalent de quatre jours sur cinq jours ouvrables plus courts. Un modèle décentralisé
a été choisi dans des entreprises dont les services avaient des fonctions et des enjeux très contrastés.
Exemple : une association de logement comprenait des départements spécialisés dans tous les domaines, de l'administration à la sensibilisation de la communauté et à la réparation des bâtiments. Chaque département a été invité à prendre l'initiative de concevoir un modèle de semaine de quatre jours adapté à ses propres besoins.
Annualisé
Le personnel travaille une semaine de travail moyenne de 32 heures, calculée sur le barème d'une année.
Exemple : un restaurant dont l'activité est fortement saisonnière a choisi de piloter une semaine annualisée de quatre jours, avec des heures d'ouverture plus longues en été compensées par des heures d'ouverture plus courtes en hiver.
Conditionnelle
Le droit du personnel à la semaine de quatre jours est lié à un suivi continu des performances. Les cadres supérieurs de l'entreprise peuvent décider de suspendre temporairement la semaine de quatre jours pour certains services ou individus, s'il est prouvé que le personnel n'atteint pas les objectifs de performance convenus. Cela peut conduire à des situations inégales où certains membres du personnel/services continuent de travailler cinq jours sur des périodes de temps.
Exemple : une entreprise adoptant un modèle décentralisé exigeait que chaque département s'accorde sur un ensemble d'indicateurs de performance clefs à respecter, afin de conserver une semaine de quatre jours. Cela signifiait que certains départements et individus sont entrés dans le projet pilote plus tard que d'autres, et certains ont été suspendus de la semaine de quatre jours pendant la période pilote de 6 mois.
Types de « semaine de quatre jours » choisis par les entreprises participantes
Dans le cadre d'une étude pilote à court terme, il est sans doute de bonne pratique pour les managers d'informer leur personnel pour comprendre que la semaine de quatre jours pourrait être soumise à certaines contingences, au fur et à mesure que l'entreprise s'adapte aux nouvelles dispositions. Dans certaines entreprises, le personnel était également autorisé à récupérer les heures travaillées en raison d'urgences et d'imprévus survenus pendant son jour de congé. Dans ce contexte, nos entretiens ont révélé différentes normes et réglementations en place en matière de protection du cinquième jour comme jour chômé.
Pour les organisations, le projet pilote est un succès. Sur les 61 entreprises qui ont participé, 56 indiquent qu'elles poursuivent la semaine de quatre jours suivant immédiatement le projet pilote. 18 de ces entreprises qui vont continuer la semaine de quatre jours ont déclaré que la politique était permanente.
Sur les 5 qui ne poursuivent pas, 2 ont choisi de prolonger leurs essais de réduction du temps de travail (l'une a démarré tardivement et est encore en phase pilote et l'autre expérimente la semaine de 4 jours et demi). 3 autres ont suspendu la semaine de quatre jours dans leur organisation pour le moment.
Bilan côté entreprises
Sur une échelle de 0 à 10 où 0 est très négatif et 10 est très positif, la cohorte a évalué son expérience globale de l'essai à 8,3 en moyenne. La grande majorité des entreprises étaient également satisfaites du maintien de la performance et de la productivité de l'entreprise. Lorsqu'on leur a demandé comment la performance globale de leur entreprise avait été affectée par l'essai, le score moyen était de 7,5. En réponse à une question sur la façon dont la productivité de leur entreprise a été affectée par l'essai, le score moyen était de 7,5.
Compte tenu de la diversité des entreprises pilotes en termes de taille, d'industrie et de pratiques de collecte de données, nous avons limité la collecte de données à un petit ensemble de mesures que chaque entreprise devrait pouvoir fournir. Il s'agissait des revenus, du nombre d'employés dans l'entreprise, des démissions, des nouvelles embauches et des congés de maladie et personnels pris.
Nous avons également posé des questions sur la consommation d'énergie, mais comme de nombreuses entreprises n'ont pas été en mesure de fournir de telles données, cela n'a pas été inclus. Étant donné que toutes les entreprises n'ont pas fourni de données sur toutes les mesures, il existe une légère variation du nombre d'entreprises incluses dans nos calculs selon les mesures.
Nous étions également conscients que certaines des données que nous collections pouvaient présenter des variations saisonnières au cours des six mois de l'essai. Avant le début de l'essai, nous avons donc demandé des données sur la même période de six mois un an plus tôt - qui était dans la plupart des cas de juin à décembre 2021, mais dans d'autres, c'était une période différente et comparable. Dans le tableau ci-dessous, nous appelons cela la période de « comparaison ». Pour un certain nombre de mesures, nous comparons les performances des essais à la période de comparaison.
Nous avons également posé des questions sur la consommation d'énergie, mais comme de nombreuses entreprises n'ont pas été en mesure de fournir de telles données, cela n'a pas été inclus. Étant donné que toutes les entreprises n'ont pas fourni de données sur toutes les mesures, il existe une légère variation du nombre d'entreprises incluses dans nos calculs selon les mesures.
Nous étions également conscients que certaines des données que nous collections pouvaient présenter des variations saisonnières au cours des six mois de l'essai. Avant le début de l'essai, nous avons donc demandé des données sur la même période de six mois un an plus tôt - qui était dans la plupart des cas de juin à décembre 2021, mais dans d'autres, c'était une période différente et comparable. Dans le tableau ci-dessous, nous appelons cela la période de « comparaison ». Pour un certain nombre de mesures, nous comparons les performances des essais à la période de comparaison.
Bilan côté employés
Passons maintenant aux données que nous avons recueillies auprès des employés. Lorsque nous signalons un « changement », cela signifie que la différence entre les valeurs de référence et les valeurs finales est statistiquement significative.
Nos résultats montrent que l'essai a changé le lieu de travail de manière importante. Comme prévu, le temps de travail a diminué, passant de 38 heures par semaine en moyenne à 34. Bien qu'il ne s'agisse pas d'une réduction complète à 32 heures, cela peut être attribué au fait que quelques entreprises ont exécuté une réduction de moins de 8 heures (et à partir de plus de 40 heures en moyenne). Dans d'autres organisations, les gens faisaient encore du travail le jour de congé. Néanmoins, il y a eu une réduction moyenne significative de 4 heures complètes de travail au cours de la semaine.
Lorsque mesuré par le nombre de personnes dont le temps de travail a diminué (ou augmenté), nous constatons que 71 % de l'échantillon ont signalé une diminution des heures de travail, tandis que 15 % travaillaient plus et 13 % n'ont connu aucun changement. De même, le nombre moyen de jours travaillés est passé de 4,86 à 4,52 (retranchant environ un tiers de journée). Il semble que de nombreux employés aient connu des semaines de quatre jours, mais aient parfois effectué de modestes quantités de travail le cinquième jour
Nos résultats montrent que l'essai a changé le lieu de travail de manière importante. Comme prévu, le temps de travail a diminué, passant de 38 heures par semaine en moyenne à 34. Bien qu'il ne s'agisse pas d'une réduction complète à 32 heures, cela peut être attribué au fait que quelques entreprises ont exécuté une réduction de moins de 8 heures (et à partir de plus de 40 heures en moyenne). Dans d'autres organisations, les gens faisaient encore du travail le jour de congé. Néanmoins, il y a eu une réduction moyenne significative de 4 heures complètes de travail au cours de la semaine.
Lorsque mesuré par le nombre de personnes dont le temps de travail a diminué (ou augmenté), nous constatons que 71 % de l'échantillon ont signalé une diminution des heures de travail, tandis que 15 % travaillaient plus et 13 % n'ont connu aucun changement. De même, le nombre moyen de jours travaillés est passé de 4,86 à 4,52 (retranchant environ un tiers de journée). Il semble que de nombreux employés aient connu des semaines de quatre jours, mais aient parfois effectué de modestes quantités de travail le cinquième jour
Modification du temps de travail des employés participants entre les enquêtes de référence et les enquêtes finales.
Il a été demandé aux salariés participants quel était leur aménagement du temps de travail pendant la période d'essai.
Des expérimentations qui se multiplient en Europe et dans le monde
Les expérimentations de la semaine de quatre jours se sont multipliées récemment en Europe, mais aussi aux États-Unis et au Canada ou encore en Australie et en Nouvelle-Zélande.
En Espagne, le...
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Envoyé par calvaire
mais c'est malheureusement vrai