Natalie Singer-Velush (responsable des communications marketing et rédacteur en chef de Microsoft Workplace Insights), Kevin Sherman (un directeur de l'équipe Workplace Analytics chez Microsoft) et Erik Anderson (un directeur de l’équipe Workplace Intelligence de Microsoft) sont des membres d'un groupe de data scientists, consultants en gestion et d'ingénieurs chez Microsoft, dont la mission est d'aider les entreprises à exploiter les données comportementales pour mesurer et résoudre plusieurs types de défis (équipes qui ne communiquent pas, épuisement professionnel des employés, perte d'efficacité, etc.), ceux que les entreprises ressentent, mais ne peuvent généralement pas voir.Il y a quatre mois, ce groupe s'est rendu compte que leur entreprise (Microsoft), comme tant d'autres, subissait une transition immédiate et imprévue vers le travail à distance à cause de la pandémie de coronavirus. L'heure était donc venue d'improviser des bureaux à domicile (pour ceux qui n'en disposaient pas), de s'occuper des enfants tout en jonglant avec les appels des clients ; plus généralement, de s'adapter dans la façon de faire leur travail.
En même temps, le groupe a estimé que cette situation représentait l'une des rares occasions d'apprendre quelque chose sur le télétravail en lui-même. Il voulait étudier à quel point cela pouvait être flexible et adaptable, comment la collaboration et les réseaux se transforment dans des environnements distants, à quoi ressemble l'agilité dans différents espaces. Peut-être le point le plus important, il voulait savoir comment développer et améliorer le bien-être des employés en temps de crise.
C'est dans ce contexte qu'il a lancé une expérience pour mesurer l'évolution des modèles de travail au sein du groupe, à l'aide de Workplace Analytics, qui mesure le travail quotidien dans Microsoft 365, et des enquêtes de sentiment anonymes : « Nous ne savions pas ce que nous allions trouver, mais nous étions convaincus que cela nous aiderait, nous, nos partenaires, nos clients et d'autres organisations, à naviguer dans les phases de ce changement », ont indiqué les collègues.
Leur recherche est partie d'une profonde empathie pour leurs collègues et d'une grande curiosité quant à leur capacité d'adaptation. Ils avaient formulé peu d'hypothèses, mais avaient de nombreuses questions comme :
- Comment les employés intégreront-ils et sépareront-ils la vie professionnelle et familiale sous le même toit ?
- Serons-nous capables de maintenir nos relations et nos réseaux sans nos relations habituelles en face à face ?
- Allons-nous collaborer différemment pour faire notre travail ?
- Comment les managers soutiendront-ils et impliqueront-ils des équipes entièrement distantes ?
Parce que les comportements dans un scénario donné sont des réponses à une multitude de facteurs, il n'y a aucun moyen de prédire l'impact d'une perturbation ou d'une crise inattendue sur la façon dont les gens travaillent. C’est l’intérêt de le mesurer en temps réel : vous pouvez vraiment voir comment les employés - et, par extension, la culture d’une entreprise - réagissent et s’adaptent. Les résultats peuvent surprendre, être contre-intuitifs ou révéler des problèmes à résoudre et des tendances positives à reproduire. L'équipe a observé ces trois éléments.
Découvrir ce qui a changé à propos du travail
Dans cette optique, ils ont mesuré les modèles de collaboration au sein de leur équipe Modern Workplace Transformation de 350 personnes, basée en grande partie aux États-Unis, ainsi que d'autres groupes au sein de Microsoft. Ils ont examiné chaque semaine des domaines tels que l'équilibre travail-vie privée et la collaboration en analysant les métadonnées agrégées et anonymisées des courriels, du calendrier et de la messagerie instantanée; en les comparant aux métadonnées d'une période antérieure; et inviter des collègues à partager leurs pensées et leurs sentiments. Souvent, ils ont pu trouver un contexte pour les données dans les expériences vécues au sein de leur équipe. Par exemple, leur recherche a révélé que les jours de travail s'allongeaient (les gens « travaillaient » quatre heures de plus par semaine, en moyenne). L'enquête a mis en lumière une explication possible : les employés ont déclaré qu'ils consacraient des poches de temps personnel pour s'occuper des enfants, prendre l'air ou faire de l'exercice et promener le chien. Pour tenir compte de ces pauses, les gens se connectaient probablement plus tôt au travail et se déconnectaient plus tard.
Ces résultats ne sont pas nécessairement tous bons ou mauvais; beaucoup leur ont donné une vision nuancée de la façon dont ils s'adaptent aux nouvelles exigences. Par exemple, alors que les vendeurs Microsoft ont considérablement augmenté leur temps de collaboration avec les clients, les membres du groupe de fabrication (manufacturing) se sont concentrés sur la rationalisation et l'optimisation des points de connexion avec un nombre croissant de contacts fournisseurs.
Sous l'impulsion des employés, même les normes enracinées peuvent changer rapidement
« En mesurant les modèles de collaboration au sein de notre équipe de 350 personnes, nous avons examiné comment les réunions avaient évolué au-delà de la participation à distance uniquement. Un point de données nous a stupéfiés: la montée en puissance de la réunion de 30 minutes
« Alors que le temps de réunion hebdomadaire a augmenté de 10% dans l'ensemble - nous ne pouvions plus rattraper le retard dans les couloirs ou la machine à café, nous programmions donc plus de connexions - la durée des réunions individuelles a en fait diminué. Nous avons eu 22 % plus de réunions de 30 minutes ou moins et 11 % moins de réunions de plus d'une heure.
« C'était surprenant. Au cours des dernières décennies, les réunions se sont généralement allongées et les recherches montrent que cela a eu un effet négatif sur la productivité et le bonheur des employés. Notre passage à des réunions plus courtes était venu de manière organique et non d'un mandat de gestion. Et selon notre enquête d'opinion, le changement a été apprécié. Soudain, le spectre d'une réunion d'une heure semblait exiger un examen plus approfondi. (Faut-il vraiment que ce soit aussi long? Est-ce une utilisation judicieuse du temps de chacun ?) C'est l'une des nombreuses façons dont la période de travail à distance pourrait avoir un impact à long terme. »
Les managers très impliqués
« Grâce à de multiples indicateurs, nous avons appris que les gestionnaires supportent le poids du passage au travail à distance. Les cadres supérieurs collaborent plus de huit heures par semaine. En Chine, où les bureaux ont fermé des semaines plus tôt que dans d'autres pays, et où nous avons mesuré les impacts au-delà de notre équipe de 350 personnes, nos collègues responsables ont vu les appels Microsoft Teams doubler, passant de sept heures par semaine à 14 heures par semaine. Travaillant à soutenir les employés, à entretenir des relations et à gérer des équipes dispersées à domicile, les gestionnaires ont envoyé 115 % plus de messages instantanés en mars, contre 50 % de plus pour les contributeurs individuels.
« Dans le même temps, les managers permettent la résilience des employés grâce à cette perturbation. Les employés de notre équipe ont vu leurs heures de travail augmenter après le quart de travail. Mais en regardant les réunions individuelles, un point de connexion clé dans la relation manager-employé, nous avons constaté que les employés qui ont eu en moyenne le plus de temps en tête-à-tête hebdomadaire avec leurs managers ont connu la plus petite augmentation des heures de travail. En bref, les gestionnaires protégeaient les employés contre les aspects négatifs du changement en les aidant à prioriser et à protéger leur temps ».
Il n'en faut pas beaucoup pour que la culture du lieu de travail commence à changer
Les données que l'équipe a examinées lui ont permis de quantifier comment les rythmes de la journée de travail ont changé en son sein. Par exemple, il y a quelques mois à peine, beaucoup d'entre eux n'auraient pas pu imaginer passer leur temps de trajet ailleurs que dans les déplacements. Ils étaient habitués à des réunions concentrées le matin, des pauses à midi, un travail concentré l'après-midi et une transition vers leurs vies personnelles à la fin de chaque journée.
Lorsque la perturbation est arrivée, elle a constaté de la flexibilité. La plupart des membres de l'équipe a déplacé les réunions de la fenêtre de 8 h 00 à 11 h 00 vers la fenêtre de 15 h 00 à 18 h 00. Alors que nos journées se sont fragmentées, avec des jonglages entre plus de réunions et des responsabilités personnelles, l'équipe s'est appuyée sur la flexibilité. Travailler par intermittence s'est avéré utile, néanmoins l'équipe a parfois constaté que les sollicitations professionnelles venaient remplir les espaces précédemment réservés aux temps d'arrêt personnels :
- Avant la crise, elle avait généralement constaté une réduction de 25 % des utilisations de messagerie instantanée pendant l'heure du déjeuner, mais cette réduction est désormais de 10 %.
- Un nouveau « quart de nuit » a pris racine, que les employés utilisent pour rattraper leur retard sur le travail - et pas seulement sur le travail individuel. La part des messages instantanés envoyés entre 18 h 00 et minuit a augmenté de 52 %.
- Les employés qui avaient des week-ends bien protégés ont soudainement des frontières de travail et de vie plus floues. Les 10 % d'employés qui avaient auparavant le moins de collaboration le week-end - moins de 10 minutes - ont vu ce pourcentage tripler en un mois.
Certains des changements que l'équipe a mesurés peuvent sembler sans conséquence en eux-mêmes. Mais pris ensemble, ils révèlent un changement dans leur culture du travail qui n'était ni voulu ni voulu.
La connexion humaine est très importante et les gens trouvent un moyen de l'obtenir
« Nous savons que l'appartenance est un besoin humain fondamental et que ressentir un sentiment de connexion est un facteur de motivation intrinsèque. C'est pourquoi les relations de travail sont si importantes - de solides liens sociaux aident les employés à se sentir plus heureux et en meilleure santé et à bâtir des réseaux plus solides.
« Dans notre équipe, autour de Microsoft et dans de nombreuses entreprises de nos clients, une tendance est apparue très rapidement après le passage au travail à distance : les réunions sociales virtuelles. En réponse au manque de points de contact naturels - en prenant le déjeuner à la cafétéria, en passant devant le bureau de quelqu'un - les employés en ont trouvé de nouveaux. Dans notre groupe, ceux-ci allaient des déjeuners de groupe aux happy hours avec des thèmes tels que "journée pyjama" et "rencontrer mon animal de compagnie". Dans l'ensemble, les réunions sociales ont augmenté de 10 % en un mois.
« Dans le même temps, les rencontres individuelles planifiées parmi les employés ont augmenté de 18 %, ce qui montre que les gens ont préféré ajouter plus tôt des réunions à leur emploi du temps au lieu de perdre des connexions.
« Nous avons également mesuré les réseaux de plus de 90 000 employés de Microsoft aux États-Unis. Franchement, nous nous attendions à les voir diminuer considérablement, étant donné les changements rapides de l'environnement, des rythmes diurnes et des responsabilités personnelles. Au lieu de cela, nous avons découvert que la plupart des employés maintenaient leurs connexions existantes. Encore plus encourageant, la taille du réseau de la plupart des gens a augmenté. Nous avions supposé qu'en temps de crise, les employés pouvaient renforcer les réseaux au sein de leurs propres groupes de travail de manière insulaire. En fait, nous avons constaté une croissance du réseau non seulement au sein des groupes de travail existants, mais également entre différents groupes, ce qui indique que pour s'adapter et prospérer, les équipes ont cherché à construire des ponts ».
Qu'est-il prévu par la suite ?
L'équipe estime que comprendre les changements dans les comportements des gens ainsi que le statu quo n’était que la première étape. La prochaine - plus délicate et tout aussi critique - consiste à déterminer quels changements doivent activement être abordés et corrigés.
« Nous avons entendu bon nombre de nos clients exprimer le désir de concentrer leur énergie sur la création de cadres innovants et résilients pour l’avenir. Heureusement, nous savons grâce à la recherche sur "l'effet de nouveau départ" que c'est le moment idéal pour remodeler soigneusement et délibérément notre culture de travail.
« D'après notre expérience, les organisations et les dirigeants qui réussissent à semer le changement sont ceux qui choisissent de relever un petit nombre de défis, peut-être même un seul, plutôt que d'ouvrir toute leur culture à la réinvention. Les défis qu'ils choisissent ont tendance à être les normes problématiques qui posent le plus de risques pour le bien-être des employés, la continuité des activités et l'orientation client. Au sein de Microsoft et parmi nos clients et partenaires, nous avons vu des groupes réagir aux récents changements de comportement en normalisant les échanges individuels entre managers et employés pour aider ces derniers à gagner en clarté et en connexion, en augmentant les réunions en petits groupes pour lutter contre l'isolement du travail à distance et en réduisant l'utilisation de messagerie instantanée de fin de soirée pour lutter contre l'épuisement professionnel. L'un de nos clients utilise nos données pour comprendre quelles équipes s'en sortent très bien dans le travail à distance, dans le cadre de la planification d'un éventuel scénario de travail à domicile sur deux ans.
« Notre organisation et d'autres au sein de Microsoft tentent également des tactiques créatives pour soutenir l'engagement et la productivité et mieux intégrer le travail et la vie personnelle. Une équipe d'ingénierie produit s'est engagée au "Recharge Fridays" - des jours sans réunions pour que les employés puissent se concentrer. En tant qu'antidote au mode de triage "toujours actif" du travail à distance, certaines équipes ont eu l'intention d'encourager les employés à utiliser leur temps de vacances pour se déconnecter et se détendre. Le fil conducteur de ces interventions les plus fructueuses est qu'elles se concentrent sur l'état d'esprit plutôt que sur les résultats. En d’autres termes, nous avons demandé pourquoi les gens ne pouvaient pas se concentrer, nous avons reconnu que c’était parce que l’espace libre était trop souvent rempli de réunions, puis nous avons décidé collectivement d’éliminer complètement les réunions certains jours ».
Source : analyse de Microsoft
Et vous ?
Que pensez-vous de cette initiative visant à mesurer l'impact du télétravail sur la culture d'entreprise plutôt que sur les résultats ? Partagez-vous les conclusions de cette équipe par exemple sur l'implication des managers ? Que pensez-vous des diverses propositions comme les jours sans réunions, la possibilité de se déconnecter et de se détendre, etc. ? Cela est-il envisageable dans une entreprise de moindre envergure ? Dans quelle mesure ? Quelle est votre expérience du télétravail ? Avez-vous déjà été en télétravail avant la pandémie ? Envisagez-vous de le rester ? Si oui, à quelle fréquence ? Quels sont les avantages et les inconvénients que vous avez observés en télétravail ?Voir aussi :
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Envoyé par Mat.M
Inutile de dire que ce n'était pas vraiment le haut du panier qui se retrouvait en poste...
